【魔说】告诉你一个秘密:为什么外企职业经理人跳槽内资药企往往水土不服?
在同一片蓝天下长期同台竞技,内企和外企在文化、模式上殊途同归才合乎情理。但是现实并不是如此。 
2015-6-18 12:32:55
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刘谦



我在外资药企干了20年,前后经历4家欧美药企,算是对外企的体系和风格很了解。现在又有机会认识很多在内资药企的朋友,内外资药企一比较就感慨——“中国市场太大了!”

只有中国这么大的体量能容纳这么多模式迥异的药企,别说欧美国家早就没有内外资企业的差别,就算是日本和印度等本土药企势力强大的国家,本国和外国药企业务模式也基本类似,像内外资企业在产品、模式、组织、管理和文化上都天差地别的也就是中国了。

内企流行词是招商、佣金、底价、回款、走票、控销;外企的流行语是合规、流程、SFE、考试、计划。同在蓝天下,大家语言体系如此不同,都还能各得其乐。不过内企的人员(基层为主)跳到外企后还容易适应,反过来外企的中高层朝内企跳却是水土不服的多,很少能见到能落地生根的。

模式没有高低,适合自己就是对的,能够发展就是好的。外企模式总体是高举高打,产品品质和价格定位高,有足够利润空间吸引高学历人才,通过长期大投入和概念教育来获得品牌溢价,这个模式在大中型医院和中高级医生中很吃得开。外企的营销因为需要跟国外总部对接,因此非常细致严密,有时不免僵化官僚。从总经理到代表都是职业打工者,各有权限,谁都不是主人。固然避免了拉帮结派,但在责任心和使命感上会有差距。

内企的业务形态种类更多,主要还是猛攻从报批、生产、价格、招标、促销各环节的政策空间,但在临床环节渗透不深。内企产品走中低端和基层医院较多,虽然也开始有各种学术营销,但直接的利益输送还是核心。内企营销的胜负在于合作伙伴间的利益分配,因此对人性的理解和掌控非常精心。内企老板很多在企业内都是神级人物,决策雷厉风行又高度灵活,决策正确企业几年内就突飞猛进,决策失误就元气大伤。尽管一线员工流动率高,但核心团队有利益捆绑却挺稳定,拼命精神也好过纯拿工资的。所以外企高管跳槽内企,不仅全新的企业文化需要适应,而且面临的问题更广泛,以前擅长的深度管理反而没有用武之地。

本来内企外企是大路朝天各走一边,大家相安无事。可是外企新药上市势头放缓,又看见国家大力投入基层医院,不免想在内企擅长领域也试一下。而内企饱受低价低利润之苦,有实力的公司在提升研发能力之后也搞出不少新药,有意产业升级去撬开大医院市场。一来二去的二者界限就开始模糊,大家语言体系开始接近,人员流动也日益频繁,双方互相学习的必要性自然与日俱增。

那外企能不能像内企一样灵活接地气呢?能不能少点官僚流程?能不能做一些见效快的事?能不能通过人情去找政策捷径?同时,内企能不能像外企一样多做点学术推广?内部流程和管理能不能更严密更规范?能不能在新药开发和产品品质上多下点功夫?

互相学习应该但又很难,好比武当、少林派各有自己的功夫底子,就算天天切磋也难以二者兼修。外企中国分公司作为一个营销组织,在各方面必须要跟国外总部保持一致,对中国有效但老外看不懂的措施就推行不了。特别是GSK事件后,外企总部更强化了对中国区业务的控制,为了安全起见内部流程就加倍复杂,灵活快速的做法就渐行渐远。

而内企在老板独大又沉溺于过去经验(尤其经验还见效时),很难真正建立规范的制度。人和思维都没变化,就算内企财力不成问题,习惯行为的改变也非一日之功。双方可以互相羡慕,但基因决定了谁也无法只学对方的好而不取对方的劣。



那内企外企在基因不变的情况下就没啥可以学习的?不学习不改变,怎么能到对方的底盘去开辟新根据地呢?我拼凑了一些想法,都是不突破现有体系而且对各自还有用的事,请大家来拍砖。比如对外企来说,可能有三个方面可以拜师内企:

(1)企业文化

为啥会说企业文化呢?听上去很虚而且外企似乎做得不错,哪家开会不是呼呼响的口号,哪家墙上不都挂满各式标语和海报。可惜文化不是嘴上说什么活着墙上挂什么,而是体现在公司如何对待员工以及员工如何对待客户的真实行为。外企总部其实都有自己的文化和做事风格,等到传递到中国就变成指标挂帅,母国的独特文化能跟中国文化深度融合的少之又少。加上高管都是几年一换,谁有时间顾这些长远的东西。新老板带来新口号,几年之后又全废掉。相反国内领先的药企都文化鲜明,强势文化带来的执行高效更是成功的要诀。

(2)员工激励

外企有严密的薪资和奖励机制,各种KPI和360度考评,结果之一就是激励日益平均化。貌似皆大欢喜,实则有资本主义大锅饭的倾向。内企老板对人性的洞察和激励体系的设计,时常让我茅塞顿开。这些激励未必就是金钱挂帅,但调动的积极性却不可同日而语。

(3)低成本运作

外企销售额都不小,但纯利润并不如想象的那么惊人,运营成本高就是原因之一。从公司里成群的外籍领导,各种作用不大而不得不开的会议,冗长的流程和交易成本,都大大推高了外企的成本。在过去这些也都不是个事,外企产品的利润空间还是非常可观。然而医药新政的核心就是降低药价,不能低成本运作的公司接下来必然痛苦。低成本不是简单砍人或降薪,内企老板在这方面也是颇有心得。

那内企又有什么地方可以跟外企学习呢?对称起见,我也列了三条:

(1)多依赖产品,少依赖政府关系

我始终坚信只有能带来核心价值的企业才能生存,药企的价值包括产品疗效、产品品质和客户服务。少数内企通过偷工减料发了财,不少内企靠着生产疗效不明确或可用可不用的产品赚了钱,未来都是要还的。今年新政的重点打击对象就是这些“虚”药,我始终认为外企销量好的关键还是产品,并不是营销手段。

(2)多一些长线投入,少一点急功近利

物质利益输送确实见效快,弊端很多而且不持久,产品冲量快,掉下来也快。过去没实力做长线投入如品牌建设和临床研究,现在有钱还不做就目光短浅了。处方药营销是有套路的,奏效有否在于长短期推广目标的平衡。

(3)强化组织的能力

这个跟外企是两个极端,外企的管理者是颗螺丝钉,多你少你问题不大,所以大家感觉不到个人价值也就会少些投入。内企则个个是大将,少个高管立马业绩大幅波动,缺少组织体系的能力构建。内企规模也日渐庞大,需要在个人能力和组织能力上有个适中的平衡。

在同一片蓝天下长期同台竞技,内企和外企在文化、模式上殊途同归才合乎情理。医药政策内外一致性已经明确,剩下的就是双方愿不愿意勾兑了。

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最新评论
精彩评论
你好,你在文章中提到内企与外企之间激励制度的不同,对此话题非常感兴趣。可否分享一下关于内企方面是怎样激励员工的呢? 谢谢! -Kiki
2015-7-9 16:34:58
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